Pandemien har skubbet til fremtidens lederskab

Coronakrisen vendte op og ned på manges arbejdsliv: Perioder med hjemsendelse, hjemmearbejde på det mere eller mindre egnede hjemmekontor, flygtige arbejdstider, bunkevis af online møder og en tilvænning til øget digital kommunikation.

Mange medarbejdere har konstant skullet tilpasse sig nye situationer med både op- og nedture på arbejdspladsen. Men også ledere på både mellem- og topniveau har måttet bevæge sig ud på coronaens uforudsigelige farvande, hvor ’plejer’ er blevet smidt over bord.

Lederne har måttet tage krisehåndtering og nye digitale værktøjer i brug. Samtidig har den verdensomspændende pandemi betydet total opbremsning for nogle brancher og ekstrem travlhed for andre – begge scenarier har resulteret i store ledelsesmæssige udfordringer med at styre virksomheden sikkert i havn.

Det er derfor ikke underligt, at flere har udnævnt coronakrisen som den største disruption af ledelse i nyere tid. ’Coronaledelse’ er ligefrem blevet et begreb, som flere undersøgelser og eksperter stiller skarpt på. Hvad har karakteriseret lederadfærden under krisen? Og hvad har lederne taget med sig videre indtil nu?

Kilde: ’Virtuel ledelse under corona-krisen. Rapport I: De kvalitative studier’

Stop blødningen – led langsigtet og scenariebaseret

Når en uforudset krise som coronapandemien rammer, ligger det i den menneskelige natur at gå i overlevelses- og handlingsmode. Og det gør sig også gældende hos lederen. Ser man nærmere på lederadfærden under coronakrisen, vil den generelle adfærd ifølge Steen Hildebrandt, professor emeritus i organisations- og ledelsesteori på Institut for Marketing og Organisation ved Aarhus Universitet, være karakteriseret af mere koncentration og fokusering.

”Generelt kan man sige, at al lederadfærd bliver mere og mere fokuseret og dermed mere og mere kortsigtet under en krise. Ofte vil der være et stærkt fokus på virksomhedens likviditet, når det handler om private virksomheder. Det betyder også, at der vil være en række andre opgaver, der vil få mindre opmærksomhed, og måske endda blive stillet i bero,” forklarer Steen Hildebrandt.

Mere konkret fortæller ledelses- og strategikonsulent Louise Orbesen, at man under en krise vil se den typiske leder operere i fire stadier: 1. Stop blødningen, 2. Forhold dig til umiddelbare konsekvenser af krisesituationen, 3. Få styr på den mentale sundhed og 4. Led langsigtet og scenariebaseret.

”I begyndelsen vil lederen forsøge at stoppe blødningen. De allerførste dage og uger under coronakrisen gik med reel krisestyring, hvor lederne skulle sikre, at produktionsapparatet kunne fortsætte. Kunderne skulle have deres leverancer, og medarbejderne skulle sættes i stand til at kunne gøre deres arbejde, så leverancetabet kunne minimeres,” forklarer Louise Orbesen om den første tid som leder under coronakrisen.

Når der er styr på den akutte krise, vil lederen kunne løfte blikket og begynde at se, hvor det knirker, forklarer hun videre:

”Er der medarbejdere, der har brug for særlige ressourcer? Er der afledte bivirkninger, eksempelvis mangel på hjemmearbejdspladser, virtuelt kommunikationsudstyr og så videre, der skal tages hånd om? Herefter er der overskud til den menneskelige ledelse: Hvad skal der til for at holde humøret oppe og den mentale sundhed i balance? Endelig er der overskud til at tænke mere langsigtet igen: Hvad bliver vigtigt, hvis krisen fortsætter, eller hvis der tegner sig andre scenarier?”

Kilde: ’Virtuel ledelse under corona-krisen. Rapport II: De kvantitative studier’

Først fokus på produktivitet – så trivsel

Den største bekymring hos ledere i Danmark under første nedlukning i foråret 2020 var produktiviteten. Senere under anden nedlukningen i efteråret 2020 ændrede prioriteringen sig, og lederne bekymrede sig nu over medarbejderens trivsel og sammenhængskraften i virksomheden. Det viser to sammenhængende rapporter fra CBS, der via spørgeskemaer og interviews har fulgt en række ledere og medarbejdere gennem krisen.

Både Steen Hildebrandt og Louise Orbesen bekræfter denne udvikling. Det ligger i kriseforløbets natur, at adfærd og udfordringer ændrer sig, efterhånden som man opnår mere og mere viden om krisen, og også efterhånden som selve krisen ændrer sig, forklarer Steen Hildebrandt. Gennem Louise Orbesens arbejde som ledelses- og strategikonsulent oplevede hun, at ledelsens bekymring under første nedlukning var, om produktivitet og serviceniveau kunne opretholdes, når medarbejderne ikke længere mødte fysisk op på arbejdspladsen.

”Selv om moderne ledere ikke så gerne vil indrømme det, så er der stadig mange, der kører efter devisen ’tillid er godt, men kontrol er bedre’. De ledere blev udfordret, for kunne man nu stole på, at medarbejderne lavede lige så meget, når de var hjemme,” siger Louise Orbesen, der pointerer, at denne bekymring dog hurtigt blev aflivet:

”Flere store virksomheder lavede repræsentative undersøgelser, der viste, at produktiviteten faktisk steg under første nedlukning. Og ikke nok med det: Niveauet af stress faldt – og medarbejderne følte sig mere i balance. Det var en øjenåbner for mange, særligt de mere gammeldags og kontrolglade ledere.”

At der under anden nedlukning kom fokus på trivsel og sammenhængskraft, overrasker ikke Louise Orbesen. Det kommer som en naturlig del af kriseledelsens 3. stadie: Få styr på den mentale sundhed. Hun fremhæver, at det var nødvendigt at sætte fokus på trivslen, da anden nedlukning viste os, hvilke ulemper man skal være opmærksom på, når medarbejderne sidder hjemme og arbejder og generelt er isoleret i deres handlefrihed.

”Niveauet af stress, depression og generel nedtrykthed steg under anden nedlukning. Jeg tror, at anden nedlukning har været hårdere, fordi mange fik en følelse af, at coronapandemien ikke er et hurtigt overstået kapitel. Hvor første nedlukning for mange var en velkommen anledning i et hurtigt snurrende hamsterhjul, så var anden nedlukning mere præget af isolation, manglen på sociale stimuli og kulturelle oplevelser,” siger Louise Orbesen.

Virtuel ledelse kræver emotionel intelligens

I rapporterne fra CBS kommer ’(virtuel) ledelse’ ind på en andenplads på ledernes prioriteringslister – både i foråret og efteråret 2020. Hermed bliver det indikeret, at virtuel ledelse har været et væsentligt opmærksomhedspunkt på arbejdspladserne i Danmark under coronakrisen. I den forbindelse har mange ledere ihærdigt arbejdet på at finde den rigtige mødeform og de rette fora for kommunikation.

”Lederne må under en pandemisituation skifte metoder og fokus. Når det kommer til den mere generelle personaleledelse, må man benytte andre og for en dels vedkommende helt nye måder at kommunikere på: onlinemøder, -samtaler, -konferencer. Jeg tror, at mange i tilbageblikket har set, hvor håbløst ineffektive mange møder har været og er. Opfattelsen er mange steder, at mange fysiske møder – dog ikke alle – kan erstattes af online møder,” forklarer Steen Hildebrandt.

At lede mennesker på distancen og gennem en skærm giver ifølge Louise Orbesen nogle anderledes betingelser for samarbejde. Hun pointerer, at vi i møder og generelt i samværet med andre er vant til at mærke alt det, der foregår mellem mennesker – det er både med til at give os information, men det er også følelsesmæssigt nærende.

”Under coronakrisen har vi skullet fungere uden nærværet, og det stiller krav til lederne, for de skal prøve at kompensere ved eksempelvis at bruge ekstra tid på at spørge ind til, hvordan det går, og hvordan medarbejderne har det,” lyder det fra Louise Orbesen, som fortsætter:

”Man har længe talt om betydningen af emotionel intelligens (EQ) for ledere, og de ledere, der har høj empati, let ved at lytte, let ved at skabe psykologisk tryghed og tillid, har haft det betydeligt nemmere under denne krise.”

Når krisen har lagt sig – hvad så?

Coronakrisen har på mange måder skubbet kraftigt til de bevægelser, der allerede er i gang inden for ledelse, og corona har således været et ledelsesudviklingsforløb, forklarer Louise Orbesen.

”Før krisen kunne mange ledere komme afsted med den mere klassiske ledelse, som går ud på at sætte finansielle mål, lave incitatmentssystemer med bonusser med videre og så kontrollere og følge op på, at medarbejderne leverede som aftalt. Under krisen har det ikke været muligt – eller i hvert fald meget svært – at udføre ’micro management’. Lederne har været nødt til at udvikle evnen til at skabe tryghed og tillid. Det har krævet, at lederne har skulle bruge tid på det menneskelige: at lytte, tale sammen og forholde sig til de svære emner på en tryg og tillidsskabende måde,” fortæller hun.

Også Steen Hildebrandt fremhæver, at man som leder skal være opmærksom på, at man tager læring fra coronaperioden med sig ind i den næste krise, som ifølge ham er den nye bæredygtighedsdagsorden.

”Som leder skal man ikke nødvendigvis tilbage til det normale, men muligvis frem til noget helt andet – og bedre og mere bæredygtigt. Det er let at sove lidt i timen i denne fase, fordi man er så lettet over, at krisen – tilsyneladende – er overstået, og faren er drevet over – hvilket den ikke er. Derfor skal man være meget årvågen og tage bæredygtighedsudfordringerne seriøst,” siger han.