Man læser ofte om butikskæder, der crasher. Ikke på grund af corona, men på grund af mangel på købmandsskab, fremtidssikring, digitalisering og alt for store armbevægelser og vækstplaner. Ingen nævnt, ingen glemt.

Klumme af Poul Erik Jakobsen, erfaringsramt strategi- og bestyrelsesrådgiver

Det med de store armbevægelser er en boldbane fortrinsvis for kapitalfonde besat af vækst, men med for lidt sans for forbrugernes behov og ønsker, samt for lidt respekt for detaljer, mangel på det gode købmandsskab med alt fra prissætning, tilpasninger, vareflytninger, aktualitet i gadevarer og ‘nulring’ af vareplaceringerne i butikken. Hver dag, ofte flere gange om dagen. Og ikke mindst evnen til at rekruttere de rigtige medarbejdere.

Historien har budt på mange yderst udfordrende kædeovertagelser. Tænk bare på Tiger, Tøjeksperten/Wagner med flere, samt Inspiration. En af de første kæder, der blev solgt til en kapitalfond, var Matas, og de må siges at have løst udviklingens mange udfordringer ganske godt og været gode til at tage udgangspunkt i kundernes skiftende behov frem for ejernes kortsigtede jagt på profit.

Butiksdrift er svær at sætte i regneark og i manualer, fordi mestringen af detaljen kræver hands-on, blik for mikrodetaljen, og at man ikke er færdig med dagens arbejde, når butikken lukker.

Hvis en butikskæde, samtidig med at dagligdagen skal passes, også ønsker voldsom skalering, så er det ikke nok at have ubegrænset adgang til penge. Det kræver en m/k med hånden på kogepladen og både regneark og følelser i spil.

Tænk eksempelvis lidt over, hvorfor Rema 1000 har succes. En af årsagerne er helt klart, at den lokalt forankrede købmand mentalt sover på disken i butikken hver nat. Og så er kunder ikke bare tal, men mennesker af kød og blod, der helst skal gøres til ambassadører frem for tilfældige kunder.

Konkurrencen er hård, siger man ofte – uanset hvilken del af retail man opererer i. Det er korrekt, men dyrkelse af det særegne, det unikke – det andre ikke kan eller vil – er desværre ikke altid det, der optager ejere. Evnen til at definere sig selv som noget specielt er druknet i iveren med at få nok varer på hylderne hver dag – ofte varer, som alle de andre også har på hylderne.

Det dur ganske enkelt ikke at tænke volumen alene

Der skal andre værktøjer på banen – og ikke mindst lige så meget feeling som regneark og vækstplaner. Lad os kalde det udvikling og vækst med langt sigte og konstante tilpasninger.

Tænk på følgende: You are in it for life!

Frem for at: We are in it, indtil der er en, der vil købe biksen, så jeg kan trække mig og købe den nye Porsche.

Det kan godt være, at kæden skal sælges en dag, men man skal ikke drive kæden med det ene formål at sælge. Man skal drive kæden personligt, så man kan glæde sig selv, medarbejderne, leverandørne og ikke mindst kunderne hver dag. Man skal gøre det, der er rigtigt for kæden på langt sigt hver dag. Så dukker der næsten altid en fornuftig bundlinje op af disen.

Men hvorfor sker det ikke, og hvorfor er der for meget, der crasher?

Svaret er en blanding af mangel på 24/7-attention, måske mangel på en kvalificeret bestyrelse eller mangel på respekt for detaljen. Det kan også være for meget overmod eller for meget hast med at blive rig på kort tid.

Retail er retail, så enkelt er det, og de store forkromede og kortsigtede vækstdrømme indeholder oftest for lidt knofedt, tålmodighed og sund snusfornuft.

Det der med retail kan lyde kedeligt, men det er det ikke. Det er fantastisk og sjovt at være til eksamen hver dag.

 

Poul Erik Jakobsen er stifter af pej gruppen – scandinavian trend institute, og han beskriver sig selv som erfaringsramt strategi- og bestyrelsesrådgiver med mere end 40 år i bagagen som inspirator, bestyrelsesmedlem og rådgiver af butikskæder.