Strategierfaringer rundet af kriser, teori, og praktiske oplevelser fra de seneste syv måneder – pakket ind i snusfornuft.
Coronaen er over os, den forandrer sig, den ændrer samfund og forbrugerprioriteringer, den skaber bøvl, panik, udfordringer og fornyelse – ofte netop i den rækkefølge. Og vi har nok ikke set det hele endnu.
Om mange år bliver krisen helt sikkert dissekeret af videnskabeligt nysgerrige, og der kommer en masse kloge ord og konklusioner ud af indsigten, men det er jo i strategisk sammenhæng for sent. Det er midt i krisen, at de fleste operationelle ledere har brug for ord, begreber, sammenhæng og noget at måle deres egne erfaringer og antagelser op imod.
Et godt eksempel på klassisk videnskabelig træghed er, at i skrivende stund ønsker forskere ikke at offentliggøre resultatet af en undersøgelse af værdien af mundbind, selv om den nye viden kunne være værdifuld for både beslutningstagere i sundhedsvæsenet og de politiske beslutningstagere. Begrundelsen er, at resultaterne fra undersøgelsen endnu ikke er publiceret i et videnskabeligt tidsskrift.
Derfor denne artikel. Ikke alt for lang, men forsøgt kortfattet med fokus på det vigtigste. Ingen tid at spilde. Inspiration til handling frem for eftertænksomhed.
De hårdt ramte, de medium ramte og vinderne
Man kan umiddelbart dele de kriseramte virksomheder og de strategiske muligheder ind i tre kategorier: De hårdt ramte, de medium ramte og endelig de virksomheder, som faktisk har haft forretningsmæssige fordele af pandemien.
De hårdt ramte, som tæller virksomheder, der måske ikke er til at redde, trods hjælpepakker og andre former for assistance. Kynisk kan man sige, at uanset hvad, så vil enhver form for krise kræve sine ofre. Og de finansielt svageste står forrest i køen.
De medium ramte kan med nogle gode og snusfornuftige prioriteringer hjælpes videre rent strategisk, hvis de ikke, lige inden coronaen startede, var tæt på at dø alligevel.
Og vindere vil der altid være, uanset hvor sort tingene kan se ud. De skal nok klare sig, og i praksis rent samfundsmæssigt opsuger de nogle af de afskedigede medarbejdere fra den første kategori med de hårdt ramte. Et eksempel på dette er flypersonale, som i øjeblikket ansættes hos netbutikker og på slagterier, der stormer frem.
Den store konklusion for alle er, at robusthed og modstandskraft er blevet opprioriteret i samtlige virksomheder og strategiplaner, betydningen af et begreb som egenkapital er blevet opdateret, og cash-flow er atter blevet kongen i en enhver strategi.
Hvis man har fulgt med på strategisiden over mange år, og reflekteret over alle de udsagn, der er kommet på banen de seneste måneder, er det også muligt at begynde at tegne konturerne af nogle erfaringer.
For nylig læste jeg en artikel, hvor konklusionen var, at strategien var nem at beskrive under coronaen. Strategien var nemlig, at der ingen strategi var. Det er måske lidt for korthovedet, for selvfølgelig er der noget, der i enhver krisesituation er bedre end noget andet – og deraf udspringer også strategiske tiltag og kloge prioriteringer.
Efter snart et års tid med corona, restriktioner, hjælpepakker med videre er der klart nogle headlines, to-do ting og konklusioner, som er gode at blive kloge af.
10 gode råd til krisehåndtering:
1: Reducer, skab forenkling, lav nogle fravalg og udsæt de mest forkromede og fantasiorienterede planer og visioner
Det har vist sig yderst vigtigt at reducere kompleksiteten i enhver virksomhed, som skal tilpasse en ny virkelighed på rekordtid. Det vil sige, at man går bunken af opgaver, ideer, fremtidsplaner samt kort- og langsigtede ønsker nøje igennem og laver to bunker. En bunke, der kan vente eller tåle at blive sparket til hjørne, og en bunke, der kræver handling her og nu. Måske er der ligefrem opgaver, der i det nye lys kan betegnes som ligegyldige, så skraldespanden er også din ven.
Reducer omkostninger på kort og mellemlang sigt, hvor det er muligt. Muligheden for at forenkle er altid bedre, når lokummet brænder, end hvis alle er i feststemning og har armene over hovedet i begejstring. Alle sluger nemmere drastiske tiltag, når en krise sætter ind. Alle opgaver, ideer, omkostninger med videre bedømmes ud fra det gamle begrebssæt: Nice to have eller need to have. En forholdsvis hurtig og nem vinkel på en stor bunke udfordringer og omkostninger.
2: Fokuser på kernen og det bedste du har
Når der er reduceret og forenklet, er det tid til at fokusere på enhver virksomheds kerne. Hvad er det egentlig, vi lever af, hvem er vores kernekunder og vigtigste medarbejdere, og hvordan kan vi servicere alt det vigtige gennem en kriseperiode. Noget skal måske slibes lidt til, andet skal fokuseres og prioriteres, og så skal der også tages nogle fravalg. De fleste ledere elsker tilvalg, men fravalg er ofte den korteste vej til hurtig tilpasning til en ny virkelighed.
3: Tilpas alle detaljer til en ny top- og bundlinje
Efter reducering, fravalg og forenkling skal man ned i detaljen. Der er mange mennesker, der måske skal forstå det nye fokus, så de kan implementere fravalg og need to have-strategien i praksis og på gulvet. Noget skal måske forklares en ekstra gang, og her er ølkasseprincippet altid godt. Op på kassen og vis vejen. Der er ofte ikke tid til at renskrive en ny strategiplan, og der er ikke plads til konfliktsky ledere og strateger i sådanne situationer.
4: Tvangsøvelse – vend det hele om.
Når der er ryddet op på skrivebordet, og man er steget ned fra ølkassen, så er det en fantastisk øvelse at spørge – og gerne sammen med medarbejderne – hvilke fordele kan vi have af en ny situation? Coronaen har vist masser af eksempler på virksomheder, som netop stillede dette spørgsmål og endte med at nedlukke en slags produktion og i stedet begynde at producere noget helt andet, eksempelvis værnemidler, håndsprit og fødevarer. Et andet godt eksempel er modebranchen, som plejer at have en kort reaktionstid på forandringer. Her fik man hurtigt fornemmelsen af mange flere hjemmetimer, hvilket resulterede i, at der kom smart casual beklædning på paletten på rekordtid.
5: Definer nye huller
I forlængelse af punkt 4, er den næste ny-strategiske øvelse at drøfte, hvilke nye muligheder en krise giver på den mellemlange og lange sigt. Helt nye produkter, koncepter og kundesegmenter samt analyse af de nye behov. Det kan være en lidt uoverskuelig øvelse i øjeblikket for en rejsevirksomhed eller et flyselskab. Men for nylig kunne man alligevel se kreativiteten blomstre mange steder. Hvem havde eksempelvis set det komme, at Singapore Airlines lavede luksusrestaurant i fly og lejede flyene ud til dygtige restauratører.
Det er en god gammel strategisk regel, at det at starte noget helt nyt op i slutningen af en krise næsten altid giver succes og medvind. Konkurrenter har måske indskrænket, andre er stoppet, endnu andre afventer, så at præsentere nye tiltag på det rette tidspunkt i et kriseforløb skaber nysgerrighed, respekt og anerkendelse ud over den omsætning, det kan skabe.
6: Forny det gamle
Når kernen står tydeligere, og det gør den ofte, når alt det overflødige er barberet væk eller parkeret, så er det vigtigt at se på alle de gamle produkter og koncepter og forny det. Det handler om alt fra indpakning, over det tekstmæssige i markedsføringen, til operationelle ting som farvevalg, de små detaljer og forbedring af forsyningskæde og distribution. Alt sammen med det sigte, at de vigtige kunder opdager, at der er taget nogle kvalitative valg fra leverandørens side.
7: Skab tillid
Tillid er altid en megatrend i usikre tider. Tillid skaber man ved at kommunikere ærligt, overholde hvad der er lovet og i det hele taget ved at opføre sig ordentligt på alle planer. Tillid i en krise handler både om tillid til og hos medarbejdere, kunder, samt stake- og shareholders af enhver art. Pressen flyder over med virksomheder, som i øjeblikket bliver afsløret i at springe over, hvor gærdet er lavest, og det holder ikke en meter i den krisetid.
8: Tydeliggør alt
De nye planer, også selv om de ikke når at udkomme i manualform, produktinformationer, markedsføring, PR, info på de sociale medier med videre, skal formidles til alle relevante stake- og shareholders. Den vigtigste vinkel er at skabe troværdighed i en tid, hvor alle kan komme i tvivl om en masse ting.
9: Tænk vækst på en ny måde
Vækst er mange ting. Men det er klogt at redefinere de langsigtede vækstplaner, når alle de kortsigtede udfordringer er på plads. I midten og i slutningen af en krise opstår der ofte opkøbsmuligheder, og mange ting er billige. Så vækst er ikke bare at ansætte ti nye sælgere.
10: Hav tålmodighed
Tålmodighed er som bekendt en dyd, og såvel under som i slutningen af en krise er det yderst vigtigt. Hvis man ellers har fået udtømt de ni andre ovenstående vinklers muligheder, så er det også en dyd at vente på, at de gode intentioner virker. Der vil altid være justeringer, så en del af strategien i en krise er også, at man er parat til at lave detaljer om på rekordtid.